战略管理理论与外部环境分析

本节导读

大纲第二篇「企业战略管理」的第一章讲战略管理理论，第二章讲外部环境分析，两章篇幅都不长，本课并成一节。这里的概念是整个战略篇的地基：后面讲内部分析、竞争战略、公司层战略，都要先回答「我们在什么环境里竞争」。五种竞争力模型尤其重要，选择题、简答和案例分析都可能用到它。

学完这一节，你应该能说出几种有代表性的战略定义，分清公司层、业务层、职能层战略，按 PEST 给环境因素归类，用五种竞争力模型分析一个产业的竞争强度，并知道产业生命周期和战略群组的含义。

战略的含义与特征

几种有代表性的定义

提出者	观点
钱德勒（《战略与结构》）	战略是确定企业的基本长期目标，选择行动途径，并为实现这些目标进行资源分配
安索夫（《公司战略》）	战略由四个要素构成：产品与市场范围、成长方向、竞争优势、协同作用
明茨伯格	用 5P 描述战略：计划（Plan）、计策（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）、观念（Perspective）

明茨伯格的 5P 值得细看：作为计划，战略是事先有意识制定的行动方案；作为计策，是为了击败对手的具体手段；作为模式，是一系列行动中表现出来的一贯性，哪怕事先没有成文的规划；作为定位，是企业在环境中所处的位置；作为观念，是决策者看待世界的方式。

战略的特征

战略具有全局性（关系企业的整体）、长远性（着眼于较长时期）、纲领性（为各项工作指明方向）、竞争性（为在竞争中取胜而制定）和风险性（面对不确定的未来）。

战略的层次与战略管理过程

三个层次

层次	回答的问题	制定者
公司层战略（总体战略）	企业做哪些业务，各业务怎样组合，资源怎样在业务之间分配	企业最高管理层
业务层战略（竞争战略）	在某一项业务里怎样取得竞争优势	事业部或战略业务单位
职能层战略	营销、财务、生产、研发、人力资源等职能怎样支持上一层战略	各职能部门

只经营一项业务的企业，公司层和业务层战略基本重合。

战略管理过程

战略管理是一个循环的过程：确定企业的使命和目标；进行战略分析（外部环境和内部条件）；进行战略选择，制定战略方案；实施战略，包括调整组织结构、配置资源；最后进行战略评价与控制，根据结果修正战略。使命回答「企业为什么存在、做什么」，愿景回答「企业将来要成为什么样子」。

企业使命、目标与战略管理模式

企业使命是企业存在的理由和根本任务，回答「企业是干什么的、为谁服务」。大纲列的使命内容有：企业目的、企业定位（经营什么业务、面向什么顾客）、企业理念、公众形象和利益群体（股东、员工、顾客、社会等各方的期望）。企业目标是使命的具体化，目标体系分三层：战略目标（与使命直接相连，如市场地位、创新、盈利能力）、长期目标（通常三到五年）、年度目标（把长期目标分解到每一年，是年度计划和考核的依据）。

战略有广义和狭义两种理解：广义的战略包括企业的目的和目标，狭义的战略只讲实现目标的途径和手段。霍弗和申德尔把战略的构成要素概括为经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用，与上文安索夫的四要素相比，是用「资源配置」替换了「成长方向」。战略管理可以从过程、层次和内容、背景三个维度来看。战略决定企业的效能（做正确的事），日常管理决定效率（正确地做事），方向错了，效率越高损失越大。

战略管理有两种基本模式：

模式	基本假设	思路
产业组织模型（I/O 模型）	外部环境特别是产业结构，是决定企业绩效的主要因素；同一产业里企业控制的资源差不多，而且资源可以流动	先分析外部环境，找有吸引力的产业，再按产业的要求选择战略、获取所需的资源
资源基础模型（R/B 模型）	每个企业都是独特资源和能力的组合，资源不能在企业之间自由流动	先识别自身的资源和能力，培育核心竞争力，再找能发挥这些优势的产业和市场

宏观环境分析

宏观环境常用 PEST 分析，从四个方面考察：

方面	举例
政治法律（P）	产业政策、税收政策、反垄断法、环保法规、对外贸易政策
经济（E）	经济增长速度、利率、汇率、通货膨胀、居民收入水平
社会文化（S）	人口规模与结构、价值观念、生活方式、教育水平
技术（T）	新技术、新工艺、新材料的出现，研发投入，技术更新的速度

波特的五种竞争力模型

五种力量

波特在《竞争战略》中提出，一个产业的竞争强度和盈利潜力由五种力量共同决定：潜在进入者的威胁、替代品的威胁、购买者的议价能力、供应者的议价能力、现有竞争者之间的竞争。五种力量越强，产业的平均利润越低。

每种力量看什么

力量	什么情况下更强
潜在进入者的威胁	进入壁垒低：规模经济不明显，产品差异小，所需资本少，顾客的转换成本低，分销渠道容易获得，政府限制少，现有企业的报复不强
替代品的威胁	替代品的性价比高，顾客转向替代品的成本低
购买者的议价能力	购买者集中、购买量大，产品标准化，转换成本低，购买者有能力后向一体化，掌握充分的成本和价格信息
供应者的议价能力	供应者集中，供应品没有替代品、差异大，购买者不是它的重要客户，供应者有能力前向一体化
现有竞争者之间的竞争	竞争者多且势均力敌，产业增长缓慢，固定成本高，产品差异小，退出壁垒高

注意「替代品」与「同类产品」的区别：替代品是能满足同一需要的不同产品，比如对差旅服务来说，视频会议就是替代品；同一产品的其他生产者，属于现有竞争者。

产业生命周期、战略群组与竞争对手分析

产业生命周期

阶段	市场与竞争的特点
导入期	产品刚出现，顾客少，技术和标准不成熟，企业少，多半亏损
成长期	需求快速增长，大量企业进入，利润上升
成熟期	增长放缓，产品趋于标准化，价格竞争加剧，利润摊薄，竞争转向成本与服务
衰退期	需求萎缩，企业纷纷退出，产能过剩

战略群组与竞争对手分析

战略群组是一个产业内在价格与质量定位、产品线宽窄、分销渠道、纵向一体化程度等战略特征上相同或相似的企业组成的群体。同一群组内的企业竞争最直接；从一个群组转到另一个群组会遇到障碍，叫移动壁垒。

分析具体的竞争对手，波特建议看四个方面：它的未来目标、现行战略、它对自己和产业所持的假设，以及它的能力，据此预测它可能的行动和反应。

易错提醒

• ❌ 战略就是一份长期计划。
  ✅ 计划只是 5P 中的一个 P；没有成文规划的企业，从一贯的行动模式里也能看出它的战略。

• ❌ 对差旅服务来说，另一家旅行社是替代品。
  ✅ 另一家旅行社是现有竞争者；满足同一需要的不同产品才是替代品。

• ❌ 产业的进入壁垒越低，对现有企业越有利。
  ✅ 进入壁垒低，潜在进入者的威胁就大，现有企业的利润更容易被摊薄。

• ❌ 职能层战略只是执行命令，算不上战略。
  ✅ 职能层战略决定各职能怎样配合业务层战略，营销、研发等职能的战略选择直接影响竞争优势。

例题精讲

例题 1（单选）

按照波特的五种竞争力模型，下列哪种情况会削弱供应者的议价能力？

• A. 该供应品没有任何替代品
• B. 供应者数量很少、高度集中
• C. 购买企业很容易转向其他供应者
• D. 供应者有能力前向一体化，自己来做下游业务

答案：C

解析：购买企业转换供应者的成本低，供应者就不敢随意抬价，议价能力被削弱。A、B、D 三种情况都会增强供应者的议价能力。

例题 2（简答）

简述五种竞争力模型的内容。

答题要点示范：

1. 波特认为，一个产业的竞争状况和盈利潜力由五种力量决定。
2. 潜在进入者的威胁：取决于进入壁垒的高低和现有企业的报复。
3. 替代品的威胁：取决于替代品的性价比和顾客的转换成本。
4. 购买者的议价能力：购买者集中、产品标准化、转换成本低时较强。
5. 供应者的议价能力：供应者集中、供应品难以替代时较强。
6. 现有竞争者之间的竞争：竞争者多、增长慢、差异小、退出壁垒高时更激烈。

点评：第一句交代模型的结论，后面五点各写「是什么 + 取决于什么」。如果题目要求「结合某产业分析」，就要在每一点后面补上这个产业的具体情况。

本节小结

• 战略的定义：钱德勒讲目标、途径与资源分配，安索夫讲四要素，明茨伯格讲 5P。
• 战略分公司层、业务层、职能层三个层次；战略管理过程是使命目标、分析、选择、实施、评价控制的循环。
• 宏观环境用 PEST：政治法律、经济、社会文化、技术。
• 五种竞争力：潜在进入者、替代品、购买者、供应者、现有竞争者；五种力量越强，产业利润越低。
• 产业生命周期分导入、成长、成熟、衰退；战略群组是产业内战略相似的企业群，群组之间有移动壁垒。