组织文化与变革管理

本节导读

大纲第一篇最后两章是「组织文化」和「变革与发展过程管理」。前者讲一个组织靠什么把人凝聚在一起，后者讲组织怎样适应环境、改变自己。这两章的概念适合出名词解释和简答（比如「组织文化」「学习型组织」「变革的阻力及其克服」），也常被论述题和案例题当作分析的角度。

学完这一节，你应该能说出组织文化的三个层次和主要功能，知道塑造组织文化的几个步骤，能分析变革阻力的来源并选出合适的克服方法，能把一项具体做法放进勒温模型的某个阶段，并能写出圣吉的五项修炼。

组织文化的含义、结构与功能

含义与三个层次

组织文化是组织在长期的实践中形成的、为全体成员普遍认同和共同遵循的价值观念、行为规范和思维方式的总和，核心是共同的价值观。通行教材把它分为三个层次：

层次	包括什么	特点
物质层（表层）	厂容厂貌、产品的外观与包装、企业标志、文化设施	看得见、摸得着，是文化的外在表现
制度层（中间层）	规章制度、组织结构、行为规范、礼仪与仪式	把精神层的要求变成成员必须遵守的规范
精神层（核心层）	价值观、经营哲学、组织精神、道德规范	文化的灵魂，决定另外两层

沙因也有类似的三分法：看得见的人工饰物、组织所信奉的价值观、成员视为理所当然的基本假设。迪尔和肯尼迪在《企业文化》一书里则提出企业文化的五个要素：企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。

功能

组织文化的功能通常概括为：导向（把成员的思想和行为引向组织的目标）、约束（用无形的规范约束成员的行为）、凝聚（使成员产生认同感和归属感）、激励（使成员产生自觉的工作热情）、辐射（通过产品、服务和员工的言行影响社会）、调适（协调组织内部各方面的关系，帮助成员适应环境）。

组织文化也有消极的一面：根深蒂固的旧文化会成为变革的障碍，过于强势的文化会排斥多样化，两家文化差异很大的企业合并后也常常因为文化冲突而整合失败。

大纲里的构成与性质

大纲第一篇第十章从经营目标与经营理念讲起：企业的经营目标和经营理念是组织文化的出发点。大纲把组织文化的构成分为缘起、思维方式、行为规范和共有的意义四个方面；把它的性质归纳为四条：它是客观存在的，不管企业是否意识到；它是社会文化和民族文化在企业里的现实反映；它的本质是企业的「人化」，即企业成员的价值观念在企业活动中的体现；它有个性或独特性，各企业的文化不会完全相同。组织文化的功能，分别来自共有的价值观、共有的思维方式和行为规范：共有的价值观告诉成员什么重要，共有的思维方式决定成员怎样看问题，行为规范约束成员怎样做事。运用组织文化，既要塑造理想的组织文化并让它真正发挥作用，也要防止上面说的反面效应。

组织文化的塑造

塑造组织文化一般经过几个步骤：

1. 选择价值标准：立足本组织的性质、目标和传统，提出核心价值观，既要体现组织的特点，又要能被员工接受。
2. 强化员工认同：通过宣传和培训，领导者带头示范，树立和表彰体现价值观的典型人物。
3. 提炼定格：对实践中形成的做法和观念进行分析、归纳，用精练的语言把它确定下来。
4. 巩固落实：建立必要的制度作保障，把价值观落实到招聘、考核、奖惩等日常管理中。
5. 在发展中丰富完善：随着环境和组织的变化，不断调整和充实文化的内容。

组织变革的动因与阻力

为什么要变革

变革的动因来自两方面。外部有技术进步、市场竞争加剧、经济政策和法律的调整、社会文化与消费观念的变化；内部有战略调整、规模扩大、结构僵化和效率下降、员工的素质和需求变化等。按变革的重点，可以分为战略性变革、结构性变革、流程主导性变革和以人为中心的变革。

阻力从哪里来

来源	具体表现
个人	习惯难改；对未知的恐惧和不安全感；担心收入受影响；只接受符合自己看法的信息
群体与组织	结构的惯性；群体规范的约束；变革威胁到某些人的权力、专长和资源分配；过去变革失败留下的阴影

怎样克服阻力

科特和施莱辛格归纳了六种方法：

方法	做法	适用与代价
教育与沟通	讲清变革的原因和好处	阻力来自信息不足时有效，费时
参与与投入	让受影响的人参与方案的设计	能提高认同度，费时，方案可能被稀释
促进与支持	提供培训、心理辅导和必要的资源	适合因担心适应不了而抵触的人，成本较高
谈判与协议	用一定的利益交换换取对方的同意	适合阻力来自少数有实力的人，可能引来更多讨价还价
操纵与合作	有选择地提供信息，或让抵制者的代表在变革中担任某个职务	见效快、成本低，一旦被识破会失去信任
强制	直接用权力推行，对抵制者施加压力	见效最快，但会损害关系，留下后患

勒温的变革模型

勒温把变革过程分为三个阶段：

• 解冻：打破原有的状态，让人们认识到变革的必要，产生变革的动力。
• 变革（也叫改变、移动）：提供新的行为方式和做法，让人们学习、接受并付诸实施。
• 再冻结：用制度、激励和文化把新的行为方式固定下来，防止回到老样子。

勒温还提出了力场分析：任何现状都是推动变革的力量与阻碍变革的力量相互平衡的结果。要推动变革，可以增强推动力，也可以减弱阻力，而减弱阻力往往更有效。

学习型组织

彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出学习型组织的理论。学习型组织是通过持续学习不断提高适应和创新能力的组织，它要靠五项修炼来建立：

修炼	要点
自我超越	不断明确个人真正想要的东西，并持续提高实现它的能力
改善心智模式	反思和检验自己看待世界的固有假设与思维定式
建立共同愿景	形成成员发自内心认同、共同追求的愿景
团队学习	通过深度会谈和讨论，让团队的智慧高于个人智慧之和
系统思考	看到事物之间的相互联系和整体，是整合其他四项的「第五项修炼」

企业发展中的矛盾、惯性与革新

大纲第一篇第十一章「变革与发展过程管理」还有几组条目。企业组织本身存在三对矛盾：环境的要求与内部的要求、组织目标与个人目标、科学理性与人性。企业发展的过程，就是不断打破旧的平衡、建立新的平衡：发展会破坏企业与环境的均衡，也会破坏企业内部的均衡，于是产生各种发展中的问题。

阻碍变化的是惯性：体系惯性来自已有的制度、结构、流程和资产，投入越多越难改；个人惯性来自成员的习惯、既得利益和对不确定的担心。处理发展与稳定的关系，要用权变的观点具体情况具体分析，也要讲中庸之道，变革的力度和节奏要适度，不走极端。

变革一般分四步：提出问题（认识到变革的必要）、探索变革（试点，寻找新的做法）、全面展开、模式重塑（把新的做法固定为新的组织模式）。

企业发展到成熟阶段会出现成熟化：增长放慢，组织和观念趋于僵化。这时需要革新，但革新往往滞后，原因有四：对成熟化视而不见；对模式转换的必要性认识不足；规模和收益上的障碍（现有业务规模大、还在赚钱，新业务一时难以相比）；本业意识的障碍（把原来的主业看成唯一的正业）。革新的过程是：先对成熟化有清醒的认识，再进行战略探索，最后作出战略决策。

易错提醒

• ❌ 组织文化的核心是规章制度。
  ✅ 规章制度属于制度层，是中间层；文化的核心是精神层的价值观。

• ❌ 新做法推行开了，变革就算完成了。
  ✅ 还要再冻结：用制度和激励把新的行为方式固定下来，否则很容易回到老样子。

• ❌ 遇到变革阻力，最好的办法是强制推行。
  ✅ 强制见效快，但会损害关系、留下后患；一般先用教育沟通、参与等方法，阻力很强又时间紧迫时才考虑强制。

• ❌ 共同愿景就是领导定好目标，让员工照着执行。
  ✅ 共同愿景是成员发自内心认同、愿意共同追求的愿景，不能靠命令灌输。

例题精讲

例题 1（单选）

在组织文化的三个层次中，决定其他两个层次的是：

• A. 物质层
• B. 制度层
• C. 精神层
• D. 行为层

答案：C

解析：精神层包括价值观、经营哲学和组织精神，是组织文化的核心和灵魂，制度层和物质层都是它的体现。「行为层」不是本课所讲的三层结构中的一层。

例题 2（简答）

简述组织变革阻力的来源及克服阻力的方法。

答题要点示范：

1. 个人方面的阻力：习惯难改，对未知的恐惧和不安全感，担心收入受影响，只接受符合自己看法的信息。
2. 组织方面的阻力：结构的惯性，群体规范的约束，变革对既有权力、专长和资源分配的威胁，以往变革失败的阴影。
3. 克服阻力的方法：教育与沟通，参与与投入，促进与支持，谈判与协议，操纵与合作，强制。
4. 方法的选择：要看阻力的来源和强度、变革的紧迫程度，一般先用沟通和参与，必要时再用其他办法。

点评：「来源」和「方法」两问都要答。方法六条可以只写名称加半句解释，最后一条「怎么选」是加分的地方，体现你不是在背清单。

本节小结

• 组织文化的核心是共同的价值观；三个层次是物质层、制度层、精神层，精神层决定其他两层。
• 迪尔和肯尼迪的五要素：企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式、文化网络。
• 功能：导向、约束、凝聚、激励、辐射、调适；旧文化也可能成为变革的障碍。
• 塑造组织文化：选择价值标准、强化认同、提炼定格、巩固落实、发展完善。
• 变革阻力来自个人和组织两方面；克服阻力有教育沟通、参与、促进支持、谈判、操纵合作、强制六种方法。
• 勒温模型：解冻、变革、再冻结；学习型组织的五项修炼以系统思考为核心。