组织设计、制度化管理与人员配置

本节导读

大纲第一篇第六章讲组织，第七章讲人员配置：先把工作分门别类、搭起结构，再把合适的人放到合适的岗位上。这两章适合出「这是哪种组织结构」「这体现了什么授权原则」一类的情境选择题，组织结构的优缺点、内部提升与外部招聘的比较也常见于简答。

学完这一节，你应该能说清管理幅度与管理层次的关系，会算一定幅度下需要的管理人员人数，能认出几种组织结构并说出它们的利弊，掌握授权的原则，并能比较几种选人、育人、考评人的方法。

管理幅度与管理层次

二者的关系

管理幅度是一名管理者能够直接、有效领导的下属人数；管理层次是组织从最高层到最基层的纵向等级数。组织的规模一定时，二者成反比：幅度越宽，层次越少，形成扁平结构；幅度越窄，层次越多，形成高耸结构。

结构	优点	缺点
扁平结构	信息传递快、失真少，管理费用低，下属自主性强	管理者负担重，难以严密监督每个下属
高耸结构	分工细，便于严密控制，晋升机会多	层次多，信息传递慢、容易失真，管理费用高

影响管理幅度的因素

管理幅度没有统一的「标准数」，取决于具体条件：管理者和下属的素质越高、下属的工作越相似越规范、计划越完善、授权越充分、信息沟通手段越先进、工作地点越集中、环境越稳定，幅度就可以越宽，反之就要窄一些。

格拉丘纳斯还从上下级关系的角度说明了幅度不能无限扩大：直接下属增加时，上下级之间可能的人际关系数增长得比人数快得多，按他的公式 $C=n(2^{n-1}+n-1)$C=n(2n−1+n−1)，3 个下属时是 18 种，5 个下属时就到了 100 种。

部门化的几种方式

方式	按什么划分	适用情形
职能部门化	生产、销售、财务等职能	产品单一、规模不大的企业，专业化程度高
产品部门化	产品或产品线	产品种类多、各产品的生产和市场差别大
地区部门化	地理区域	市场分布广，各地的需求和环境差别大
顾客部门化	顾客的类型	不同类型顾客的需求和服务方式差别大
流程部门化	生产工艺或业务流程的阶段	工艺连续、阶段分明的生产

组织结构的基本形式

前三种是早期的、以集权为主的形式：

形式	特点	优点	缺点
直线制	各级主管对下属实行垂直领导，不设职能机构	结构简单，权责分明，统一指挥	要求主管样样精通，只适合小企业
职能制	按职能设机构，职能部门可以向下级直接下达指令	发挥专业分工的长处	多头领导，下级无所适从
直线职能制	直线主管拥有指挥权，职能部门作为参谋提供建议和指导	既统一指挥又发挥专业作用，多数企业采用	横向协调难，高层负担重，适应变化慢

后几种适应规模扩大、业务多样化和项目化的需要：

形式	特点	优点	缺点
事业部制	按产品或地区设立事业部，独立核算、自负盈亏；总部集中重大决策，事业部分散经营	高层摆脱日常事务，事业部反应快，便于考核	机构重复设置，事业部之间协调难，容易本位主义
矩阵制	纵向职能部门与横向项目组交叉，项目成员同时受两方领导	跨部门协作好，人员可以灵活调配	双重领导，权责不清，稳定性差
网络型组织	核心企业保留关键职能，把生产、销售等交给合作企业	灵活，成本低，反应快	对合作方的控制力弱

事业部制最早在二十世纪二十年代由斯隆在一家美国汽车公司推行，概括为「集中政策、分散经营」。

组织结构的基础是分工：分工能提高熟练程度、节省转换工作的时间、便于使用专用设备，但分工过细会使工作单调、协调的成本上升，所以还要靠部门化、权限关系、沟通与协商和程序化，把分开的工作重新整合起来。选择组织结构形式，大纲列了六个制约因素：信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化。企业规模扩大、经营多元化、环境变化加快时，原来的结构就要调整。

企业扩大经营时还常设立子公司或分公司，两者要分清：

比较	子公司	分公司
法律地位	独立的法人，有自己的名称、章程和董事会	不是独立法人，是总公司的分支机构
财产与责任	有独立的财产，以自己的财产独立承担民事责任	没有独立的财产，民事责任由总公司承担
与上级的关系	母公司通过持股控制它，按股权行使权利	由总公司直接管理，经营的后果由总公司承担

集权、分权与授权

怎么判断分权的程度

分权程度不只看下级做决策的数量，还要看决策的范围和重要性、决策影响的面有多大，以及下级的决策要不要报上级审批：下级能做的决策越多、越重要，越不需要审批，分权程度越高。决策的代价、政策统一的需要、组织规模、管理人员的数量与素质、控制手段、环境变化的快慢，都会影响集权还是分权。

授权的原则

授权是上级把一部分职权交给下级，使下级在一定的监督下有相当的自主权。授权要遵循几条原则：

1. 视能授权：按下级的能力和要完成的任务授予职权。
2. 权责对等：授出多大的权，就明确多大的责。
3. 授权不授责：上级把职权授出以后，对这项工作仍然承担最终的责任。
4. 不越级授权：只向自己的直接下级授权。
5. 适度与可控：授权不是放任，上级要保留必要的检查和监督。

制度规范与制度化管理

制度规范是组织为了协调集体协作行为而制定的、要求成员共同遵守的规则。大纲列出的种类、特点和基本要求如下：

项目	内容
种类	企业基本制度（如公司章程）、管理制度、技术规范、业务规范、个人行为规范
特点	权威性、系统性、科学性、无差别性（对同类人员一视同仁）、借助强制力推行、稳定性
基本要求	从实际出发；根据需要制定；建立在法律和社会道德规范的基础上；系统和配套；合情合理；具有先进性

制度规范由有权限的机构或人员按一定的程序制定，一般要经过调查研究、起草、讨论修改、审批和公布；实施中情况变了要及时修改，已经不适用或与法律、上位制度相抵触的要废除。

制度化管理是以制度规范为基本手段协调组织集体协作行为的管理方式，思想源头是韦伯的理想行政组织（第 2 节讲过它的特点）。大纲归纳它的优越性有三条：个人与权力相分离，权力属于职位而不属于个人；体现了理性精神和合理化精神；适合现代大型企业组织的需要。

制度化管理还要处理好与人性的关系：一是「经」与「权」，制度是「经」，是常规和原则，而具体情况千差万别，还要允许有原则的「权」，即灵活变通；二是他律与自律，制度对人是外在的约束（他律），只有成员认同制度、自觉遵守（自律），制度才真正起作用。

人员配置

人员配置要因事择人、量才使用。招聘有内部提升和外部招聘两条渠道；甄选常用笔试、面试、心理测验和评价中心（用公文处理、无领导小组讨论、角色扮演等情景模拟考察候选人）；培训有新员工的导入培训、在职培训（工作轮换、设助理职务、临时代理职务）和脱产培训；考评可以由上级、同事、下级和本人共同参与，常说的 360 度考评就是多方评价。

彼得提出过一个著名的现象：在等级制组织里，每个员工都趋向于被提升到他所不能胜任的职位，这叫彼得原理。它提醒管理者，提拔要看候选人能不能胜任新岗位，而不是只看他在原岗位干得好不好。

大纲第一篇第七章的几组条目可以这样记：

项目	内容
人员配置的重要性	充分开发组织的人力资源；有效发挥组织结构的功能；提高群体质量，形成合适的工作组合；强化管理职能，完善管理系统
人员配置计划	工作系统分析（有哪些工作、需要什么人）、人力资源计划（需要多少人、从哪里来）、人事工作计划（招聘、培训、考评怎样安排）
管理职位的评价方法	比较法（把职位相互比较排出高低）、职务系数法（按若干因素给职位打分）、时距判定法（大意是看职位上的决策要多长时间才能检验出结果，时间越长，职位越高）
管理人员的素质	从事管理工作的愿望；良好的道德品质修养；组织协调能力；解决问题和制定决策的能力；专业技术能力
在职培训的方式	有计划的提升、职务轮换、委以助手职务、临时提升；此外还有系统的教育和训练

易错提醒

• ❌ 管理幅度越宽越好，层次越少越先进。
  ✅ 幅度宽窄要看下属素质、工作相似程度、授权和沟通条件等因素，扁平和高耸各有利弊。

• ❌ 授权就是分权，两个词可以随便换着用。
  ✅ 授权是上级个人把职权交给下级，可以收回；分权一般指组织设计中把决策权制度化地分配给下级。

• ❌ 直线职能制里的职能部门和职能制一样，都可以直接给下级车间下命令。
  ✅ 直线职能制中的职能部门是参谋，只提建议和指导，只有经过授权才能行使职能职权。

• ❌ 事业部制下总部什么都不管。
  ✅ 总部仍然集中掌握重大投资、重要人事和财务等决策，事业部负责日常经营。

例题精讲

例题 1（管理幅度与层次的计算）

某公司有一线员工 256 人。如果每位管理人员直接管理 4 人，需要几个管理层次、多少名管理人员？如果把管理幅度扩大到 8 人呢？

答案：幅度为 4 时需要 4 个管理层次、85 名管理人员；幅度为 8 时需要 3 个管理层次、37 名管理人员。

解析：幅度为 4：基层管理人员 256 ÷ 4 = 64 人，再往上 64 ÷ 4 = 16 人、16 ÷ 4 = 4 人、4 ÷ 4 = 1 人，共 64 + 16 + 4 + 1 = 85 人、4 个层次。幅度为 8：256 ÷ 8 = 32 人、32 ÷ 8 = 4 人，最高层 1 人，共 37 人、3 个层次。幅度加宽一倍，管理人员减少了一半还多，层次也少了一层，这就是幅度与层次成反比。

例题 2（简答）

比较内部提升与外部招聘的优缺点。

答题要点示范：

1. 内部提升的优点：对候选人的能力和品行了解得比较准确；候选人熟悉企业，上手快；能激励员工的上进心；成本较低。
2. 内部提升的缺点：选择范围窄；容易「近亲繁殖」，缺少新观念；落选的同事可能不服气。
3. 外部招聘的优点：来源广，选择余地大；能带来新的观念和方法；候选人没有内部人际关系的牵绊。
4. 外部招聘的缺点：对候选人了解不够，存在用错人的风险；新人熟悉企业需要时间；会挫伤内部员工的积极性。

点评：比较题要两头都写、优缺点对称，最好再加一句结论：两种渠道各有利弊，企业一般根据岗位性质和内部人才储备结合使用。

本节小结

• 规模一定时，管理幅度与管理层次成反比；扁平结构快而灵活，高耸结构控制严密但信息慢。
• 部门化可以按职能、产品、地区、顾客、流程划分，按企业的规模和业务特点选。
• 直线制统一指挥，职能制多头领导，直线职能制为多数企业采用；事业部制集中政策、分散经营；矩阵制双重领导。
• 授权要视能授权、权责对等、授权不授责、不越级授权，并保留必要的控制。
• 人员配置包括招聘、甄选、培训和考评；彼得原理提醒提拔要看能否胜任新岗位。