业务层竞争战略

本节导读

公司层战略决定做哪些业务，业务层战略回答在一项业务里怎样赢过对手。大纲第二篇第四章「企业业务层竞争战略」的核心是波特的三种基本竞争战略，再加上不同产业环境下的战略选择。名词解释、简答（比如「三种基本竞争战略的含义与风险」）和案例分析都离不开它，建议重点掌握。

学完这一节，你应该能说清三种基本竞争战略各自的含义、适用条件和风险，能判断一个企业的做法属于哪一种，并能为处在分散、新兴、成熟、衰退产业中的企业提出合适的战略思路。

三种基本竞争战略

总览

波特认为，企业取得竞争优势只有两个基本来源：成本更低，或者与众不同。再加上竞争范围是全行业还是某个细分市场，就形成三种基本竞争战略：

战略	竞争优势	竞争范围
成本领先战略	总成本低于竞争对手	全行业
差异化战略	产品或服务被顾客认为独特	全行业
集中化战略	在细分市场内成本更低（成本集中）或更独特（差异集中）	某一特定的顾客群、产品线或地区

成本领先战略

成本领先是通过规模经济、经验积累、改进工艺、严格控制各项费用，使企业的总成本低于竞争对手。成本低了，企业既可以和对手卖同样的价格而赚得更多，也可以在价格战中撑得更久。

它适合这样的市场：产品比较标准化，顾客对价格敏感，买家换供应商的成本低，靠特色很难拉开差距。主要风险有：技术变革使过去的投资和经验失去作用；竞争对手模仿或用更先进的设备赶上来；过分专注成本而忽视了顾客需求的变化。

差异化战略

差异化是在产品质量、性能、设计、品牌形象、服务、渠道等方面形成被顾客认可的特色，从而获得高于平均水平的价格或更高的顾客忠诚度。

它适合顾客需求多样、愿意为特色付钱、特色又不容易被模仿的市场。主要风险有：为形成差异花的成本太高，与低成本产品的价格差距过大，顾客不愿再为差异付费；顾客越来越不在乎这种差异；竞争对手模仿，使差异缩小。

集中化战略

集中化是把力量集中在一个特定的顾客群、产品线的某一部分或某个地区市场，在这个小范围内比全行业经营的对手做得更好。在细分市场内，企业仍然要选择是靠成本更低，还是靠更有特色。

主要风险有：目标细分市场与整体市场的差别缩小，大企业用标准产品也能满足这些顾客；全行业经营的对手进入这个细分市场；别的企业在这个细分市场里再细分出更小的市场；目标市场本身萎缩。

夹在中间

波特还提醒：如果一家企业既想压低成本又想做出特色，结果成本比不过低成本对手，特色又比不过差异化对手，就会陷入「夹在中间」的处境，通常盈利能力较差。

不同产业环境中的竞争战略

产业环境	主要特点	战略要点
分散产业	由大量中小企业组成，没有一家有显著的市场份额，如餐饮、美发、维修	用连锁或特许经营统一品牌和标准，按产品、顾客或地区专门化，增加附加服务
新兴产业	技术和顾客需求都不确定，成本高但下降快，标准还没有形成	争取影响产业标准和规则，选择合适的进入时机，培育首批顾客
成熟产业	增长放缓，竞争转向成本和服务，利润下降	精简产品线，改进工艺降低成本，扩大对现有顾客的销售，开拓新的地区或国际市场
衰退产业	需求持续下降，产能过剩	视自身地位与退出难易，选择领导地位、合适地位、收获或迅速放弃战略

衰退产业的四种战略值得单独记：

战略	做法
领导地位战略	在剩下的市场里争取最大份额，成为留下来的少数企业之一
合适地位战略	缩小经营范围，守住衰退较慢、仍有稳定需求的一块细分市场
收获战略	控制或停止新的投资，尽可能多地回收现金
迅速放弃战略	在衰退早期、资产还值钱的时候尽快出售业务

大纲还提到高动荡产业：技术和需求变化很快，竞争优势难以持久，企业要靠快速推出新产品、灵活调整和与伙伴合作来应对，这正是下面讲的动态竞争的环境。成熟产业要防止战略陷阱，常见的有对自身和产业的看法过于乐观、为保住份额而一味降价、在需求放缓时盲目扩大产能等；衰退产业常见的战略错误有对衰退估计不足、与对手打消耗战、在没有明显优势的情况下追加投资等。