公司层战略

本节导读

大纲第二篇第五章「企业公司层战略与管理」回答的是：企业要做哪些业务、往哪个方向发展、用什么方式发展。它的概念成对出现、容易混淆，比如市场开发与产品开发、前向一体化与后向一体化、相关多元化与无关多元化，适合用情境判断的选择题练习；「多元化战略的动因与风险」「战略联盟的形式」也适合按简答题准备。

学完这一节，你应该能用安索夫矩阵给一项扩张归类，分清一体化的方向，判断一次多元化是相关还是无关的，知道紧缩型战略的三种做法，并能比较内部发展、并购和战略联盟的利弊。

公司层战略的类型

公司层战略通常分三大类：发展型战略（也叫成长型战略，包括密集型成长、一体化、多元化）、稳定型战略和紧缩型战略（也叫撤退型或防御型战略）。选哪一类，取决于外部机会的大小、企业的实力和现有业务的前景。

密集型成长战略

安索夫用「产品—市场矩阵」描述企业成长的方向：

	现有产品	新产品
现有市场	市场渗透	产品开发
新市场	市场开发	多元化

前三种都是在原有业务的基础上深挖潜力，合称密集型成长战略：

• 市场渗透：用现有产品在现有市场上扩大销售，比如通过降价、促销、增加网点，让老顾客多买、把对手的顾客拉过来、吸引从没用过的人。
• 市场开发：把现有产品推向新的市场，可以是新的地区，也可以是新的顾客群。
• 产品开发：为现有市场的顾客改进老产品或推出新产品。

一体化战略

类型	方向	举例	主要好处	主要风险
前向一体化	向下游，靠近最终顾客	面粉厂开设面包连锁店	掌握销售渠道，增加产品的附加值	进入不熟悉的业务，投资大
后向一体化	向上游，靠近原材料	家具厂自建木材加工厂	保证原材料的供应和质量，降低采购成本	资金占用多，退出困难
横向一体化	联合或收购同行	两家地区性连锁药店合并	扩大规模，提高市场份额，减少竞争	可能受反垄断审查，整合难度大

纵向一体化（前向和后向）还有一个共同的缺点：产业链上各环节的产能难以平衡，一旦行业衰退，整条链条都受拖累，灵活性下降。

与纵向一体化相对的是外包：把原来自己做的某些环节交给外部的专业企业去做。外包的战略优势在于：企业可以集中资源发展核心业务；借助外部企业的规模和专长降低成本、提高质量；减少固定资产投资，分散风险，提高灵活性。常见的有生产外包、服务外包（如物流、信息技术、人力资源服务）和研发外包等。

多元化战略

多元化是企业进入与现有业务不同的新业务领域，分两类：

类型	含义	特点
相关多元化（同心多元化）	新业务与原业务在技术、生产、市场或渠道上有联系	可以共享资源和能力，容易产生协同效应
无关多元化（混合多元化）	新业务与原业务没有明显联系	分散风险，但难以产生协同效应，管理难度大

企业搞多元化的动因主要有：原有市场增长停滞，需要寻找新的增长点；分散经营风险；充分利用闲置的资源和能力；追求协同效应。风险在于：资源和管理精力被分散，进入不熟悉的领域，以及预想的协同效应实现不了。安索夫讲的协同效应，就是业务组合在一起产生的整体效果大于各部分单独经营之和。

多元化的公司还要回答一个问题：总部（母公司）凭什么创造价值？大纲列了母公司创造价值的四种类型：业务影响（对各业务单位的战略、目标、人员施加影响，帮助它改善业绩）、连接影响（促进业务单位之间的协作，分享资源和技能，产生协同效应）、职能和服务影响（总部集中提供财务、法务、人力资源等职能和服务，比各单位自己做更好或更省）、公司发展活动（通过并购、剥离、新建业务等调整业务组合）。

稳定型与紧缩型战略

稳定型战略是在一段时间内基本保持现有的业务范围和经营规模，适合环境比较稳定、企业对现状比较满意或需要休整的时候。

紧缩型战略是在现有的经营领域里收缩，常见的三种做法是：