内部环境与资源均衡分析

本节导读

上一节看外部环境，这一节回到企业内部：企业有什么资源、能做好什么、优势从哪里来，以及有好几项业务时，钱和人该怎么在业务之间分配。大纲第二篇第三章的章名是「企业内部环境与资源均衡分析」，本课把资源与能力、核心竞争力、价值链、SWOT 分析和业务组合分析放在这一节讲。做案例分析时，也可以用这些工具来组织答案。

学完这一节，你应该能区分有形资源和无形资源，说出核心竞争力的识别标准，把一项活动放进价值链的基本活动或辅助活动，用 SWOT 矩阵给出四种战略组合，并会算相对市场份额、判断一项业务在波士顿矩阵里的位置。

资源与能力

资源是企业拥有或控制的、可以用来创造价值的要素，通常分三类：

类别	包括什么
有形资源	财务资源（资金、融资能力），实物资源（厂房、设备、原材料、地理位置）
无形资源	技术（专利、技术诀窍），品牌和商业信誉，组织文化
人力资源	员工的知识、技能、经验和协作精神

资源本身不会自动产生优势，要靠能力把它们组织起来。能力是企业把资源组合起来完成某项任务的本领，比如研发能力、生产制造能力、营销能力、管理协调能力。无形资源和能力往往比有形资源更难被对手复制，因而更可能成为持久优势的来源。

核心竞争力

普拉哈拉德和哈默尔提出了核心竞争力的概念：它是组织中的积累性学识，特别是关于怎样协调不同的生产技能、整合多种技术的学识。它不是某一台设备或某一项专利，而是长期学习形成的综合能力。

他们提出了三条识别标准：

1. 能为企业进入多个市场提供潜在的途径。
2. 对最终产品为顾客带来的价值有重大贡献。
3. 竞争对手很难模仿。

另一种常见的判断方法来自资源基础理论：一项资源或能力要成为持久竞争优势的来源，应当有价值、稀缺、难以模仿、不可替代。

资源难以模仿，大纲列了四个来源：物理上独特（如独一无二的地理位置、矿产资源）；路径依赖性（资源是长期历史积累形成的，别人无法重走那段路）；因果含糊性（对手看不清优势究竟来自哪些因素，也就无从模仿）；经济制约性（对手有能力模仿，但市场容量有限，跟进不划算）。

价值链分析

波特在《竞争优势》中提出，企业创造价值的过程可以分解为一系列相互联系的活动，构成价值链：

类别	活动	内容
基本活动	内部后勤	原材料的接收、仓储和分配
基本活动	生产作业	把投入转化为产品，如加工、装配、包装
基本活动	外部后勤	产品的仓储、订单处理和发运
基本活动	市场营销与销售	广告、定价、渠道选择、推销
基本活动	服务	安装、维修、培训、配件供应
辅助活动	企业基础设施	总体管理、计划、财务、法律、质量管理
辅助活动	人力资源管理	招聘、培训、考核、薪酬
辅助活动	技术开发	产品与工艺的研究和改进
辅助活动	采购	购买各项活动所需的投入品

价值链分析的用处是找出哪些环节真正创造价值、哪些环节成本过高，从而在关键环节上降低成本或形成差异。企业的价值链还与供应商、销售渠道和顾客的价值链连在一起，构成价值系统。

SWOT 分析

SWOT 把企业内部的优势（S）、劣势（W）与外部的机会（O）、威胁（T）放在一起考虑，组合成四类战略：

组合	思路	战略类型
SO	发挥优势，抓住机会	增长型战略
WO	利用机会，克服劣势	扭转型战略
ST	利用优势，回避或减轻威胁	多种经营战略
WT	减少劣势，回避威胁	防御型战略

用 SWOT 时要注意：优势和劣势是相对于竞争对手而言的内部因素，机会和威胁是企业无法控制的外部因素，不要把两类因素放错格子。

业务组合与资源平衡

波士顿矩阵

有多项业务的企业，要决定把有限的资金投向哪里。波士顿矩阵以市场增长率为纵轴（通常以 10% 为高低分界），以相对市场份额为横轴（通常以 1.0 为分界）。相对市场份额是本企业这项业务的市场份额除以最大竞争对手的市场份额；如果本企业自己就是第一名，就除以第二名的份额。