计划与控制

本节导读

大纲第一篇第五章把计划和控制放在一起讲：计划定下目标和路线，控制保证实际工作不偏离路线，二者一头一尾，构成管理的循环。这一章的考点分两类：一类是概念，比如目标管理、滚动计划、前馈控制，适合出选择题和名词解释；另一类是方法，比如网络计划的关键路线、三点估计，可能出小计算。

学完这一节，你应该能把一项规定归入孔茨计划层次体系中的某一层，说清目标管理的思想和过程，会找网络图的关键路线，并能判断一项控制措施属于前馈、同期还是反馈控制。

计划的性质与类型

计划的性质

计划就是预先决定做什么、为什么做、什么时候做、在哪里做、由谁做、怎么做。通行教材把计划工作的性质概括为四点：目的性（为实现目标服务）、首位性（计划是各项管理职能的起点）、普遍性（各级管理者都要做计划）、效率性（以较少的投入实现目标）。

计划的类型

分类依据	类型
时间长短	长期计划、中期计划、短期计划
涉及的范围和层次	战略计划、战术计划、作业计划
明确程度	具体性计划（目标和步骤都很明确）、指导性计划（只规定一般方针）
是否重复使用	程序性计划（处理例行问题）、非程序性计划（处理新问题）

孔茨的计划层次体系

孔茨把计划按抽象程度从高到低排成八个层次：目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案（规划）、预算。其中最容易混的是中间三个：

层次	含义	有没有自由处置的余地
政策	指导和沟通决策思路的一般规定，划出决策的范围	有，在范围内可以酌情决定
程序	处理某类活动的、按时间顺序排列的必要步骤	很少，规定先做什么后做什么
规则	在具体情况下必须做或不许做什么的明确规定	没有，照章执行

预算是用数字表示预期结果的计划，既是计划，也是控制的重要手段。

目标管理

目标管理由德鲁克在《管理的实践》中提出，后来在企业里广泛推行。它的基本思想是：上下级共同协商确定目标，把组织的总目标层层分解为部门和个人的目标；执行中让下属自我控制；最后以目标的完成情况作为考核和奖惩的依据。

目标管理的过程一般分三步：

1. 制定目标：先定组织的总目标，再协商分解到部门和个人；目标要具体、可衡量、有时限。
2. 实施目标：上级授予相应的权力，提供条件，下属按自己的方式推进，上级定期检查、协调。
3. 评价成果：期末按目标对照检查结果，进行奖惩，总结经验，开始新一轮目标。

目标管理的好处是调动积极性、责任清楚、促进授权；局限是有些工作的目标难以量化，容易偏重短期目标，目标一旦定下来也不便随环境调整。

计划的方法：滚动计划与网络计划

滚动计划法

滚动计划法按「近细远粗」的原则编制一个较长时期的计划：近期的计划定得具体，远期的计划只定大致轮廓。每执行完一期，就根据实际情况和环境变化修订后面各期，并把整个计划向前推移一期。这样长期、中期、短期计划能衔接起来，计划也更有弹性。

网络计划技术

网络计划技术把一项工程分解为若干道工序，按先后顺序画成网络图，再找出关键路线：

• 关键路线是从开工到完工所用时间最长的那条路线，它的长度就是整个工程的最短工期。
• 关键路线上的工序叫关键工序，没有机动时间，任何一道延误都会推迟总工期；不在关键路线上的工序有一定的时差（机动时间）。
• 工序时间不确定时，可以用三点估计法：最乐观时间 $a$a、最可能时间 $m$m、最悲观时间 $b$b，期望工序时间 $t_e=\dfrac{a+4m+b}{6}$te​=6a+4m+b​。

管理者把人力、资金优先保证关键工序；需要缩短工期时，也要压缩关键路线上的工序才有效。

控制的类型、过程与要求

按时点分三类

类型	什么时候控制	举例
前馈控制	工作开始之前，针对投入	设备的预防性检修、新员工上岗前的培训
同期控制（现场控制）	工作进行之中	主管在现场巡视、指导和纠正操作
反馈控制	工作结束之后，针对结果	月度财务报表分析、成品出厂检验、年终绩效考评

前馈控制防患于未然，但需要准确的预测；反馈控制简便常用，缺点是偏差已经造成损失，只能亡羊补牢。此外还有集中控制与分散控制、直接控制与间接控制等分法。

控制的基本过程

1. 确定标准：从计划中选出关键的控制点，制定数量、质量、时间、成本等方面的标准。
2. 衡量实际绩效：按标准收集、比较实际工作的结果，找出偏差。
3. 纠正偏差：先分析偏差的原因。执行中的问题，改进工作方法、调整人员；标准或计划本身不合理的，修订标准或计划。

有效控制的要求

有效的控制要做到：适时（及时发现和纠正偏差）、适度（控制的范围、程度和频度恰当，既不过多也不过少）、客观（标准和衡量方法客观，不凭主观印象）、有弹性（环境变化时仍能发挥作用），并且抓住关键点，对例外的重大偏差优先处理。

计划与控制系统的设计

大纲第一篇第五章把计划和控制当作一个系统来讲。计划系统的设计要回答五个问题：谁来制定计划，计划覆盖哪些部门和时间，计划怎样与资源配置相协调（有了目标还要有人、财、物的保证），计划怎样与业绩评价相协调（考核依据什么），计划采用什么形式。制定计划，对个人和部门来说明确了努力的方向，对整个组织来说协调了各部门的行动。

控制系统的设计包括：确定控制哪些目标变量；确定怎样测定实际结果；确定事前标准；确定测定结果怎样沟通、反馈给谁；确定事后用什么标准评价业绩。

控制的形式有直接控制和间接控制，教材的说法不完全一样：一种是孔茨的分法，根据计划和标准考核结果、发现偏差后追查责任加以纠正，叫间接控制，通过提高管理人员的素质、使他们少犯错误来防止偏差，叫直接控制；另一种从手段上看，上级直接下命令、干预下属的具体行动是直接控制，通过计划目标、业绩评价和信息影响下属自己的决策是间接控制。复习时以指南的表述为准。

事前标准是在计划阶段确定的、用来衡量业绩的标准，比如年初定下的销售目标；事后标准是在结果出来以后，结合实际发生的环境条件来评价业绩的标准。事前标准的意义在于让下属事先知道努力的方向和考核的尺度，有激励作用；事后标准更公平，难度在于要事后分清结果有多少来自本人的努力、多少来自环境的变化，容易产生争议。计划与控制要协调：控制的标准来自计划，控制的结果又是修订计划的依据。

易错提醒

• ❌ 关键路线是网络图里工序数目最多的那条路线。
  ✅ 关键路线按时间算，是从开工到完工耗时最长的路线。

• ❌ 滚动计划每一期都把原计划推倒重来。
  ✅ 滚动计划是在原计划基础上修订后面各期，再向前推移一期，近细远粗。

• ❌ 产品出厂前严格检验，就能防止次品的产生。
  ✅ 出厂检验是反馈控制，只能在次品产生以后把它挑出来；要防止次品产生，要靠前馈和同期控制。

• ❌ 政策和规则一样，都必须照章执行、不能变通。
  ✅ 政策划出决策的范围，范围内可以酌情决定；规则才是没有自由处置余地的明确规定。

• ❌ 预算只是财务部门的事。
  ✅ 预算是用数字表示的计划，各部门都要编，也是控制的重要手段。

例题精讲

例题 1（网络计划）

某工程有六道工序：A 需 3 天、B 需 4 天，开工后都可以开始；C 需 5 天、D 需 2 天，都在 A 完成后开始；E 需 6 天，在 B、D 都完成后开始；F 需 3 天，在 C、E 都完成后开始。求关键路线、总工期和工序 C 的时差。

答案：关键路线 A→D→E→F，总工期 14 天，工序 C 的时差 3 天。

解析：列出各条路线：A→C→F 为 3 + 5 + 3 = 11 天；A→D→E→F 为 3 + 2 + 6 + 3 = 14 天；B→E→F 为 4 + 6 + 3 = 13 天。最长的是 A→D→E→F，总工期 14 天。工序 C 只在 11 天的那条路线上，比关键路线短 3 天，所以它可以推迟 3 天而不影响总工期。

例题 2（简答）

简述目标管理的基本过程。

答题要点示范：

1. 制定目标：确定组织的总目标，再由上下级协商，分解为部门目标和个人目标，目标要具体、可衡量、有完成期限。
2. 实施目标：上级授予下属相应的权力，提供必要的条件，下属自主推进；上级定期检查、协调，不事事干预。
3. 评价成果：期末对照目标检查完成情况，据此奖惩，总结经验教训，进入下一轮目标管理。

点评：三步各写一两句。如果题目问「目标管理的基本思想」，就要换成「共同制定目标、自我控制、以成果为考核依据」三点，问法不同，要点也不同。

本节小结

• 计划的性质：目的性、首位性、普遍性、效率性；孔茨的八个层次从使命到预算，政策有处置余地、规则没有。
• 目标管理由德鲁克提出：共同制定目标、层层分解、自我控制、按成果考核；过程是制定、实施、评价。
• 滚动计划近细远粗、执行一期修订一次并向前推移一期。
• 网络计划的关键路线是耗时最长的路线，它的长度就是总工期；三点估计 $t_e=(a+4m+b)\div6$te​=(a+4m+b)÷6。
• 控制按时点分前馈、同期、反馈三类；过程是确定标准、衡量绩效、纠正偏差；有效控制要适时、适度、客观、有弹性、抓关键。