战略实施、评价与控制

本节导读

这一节对应大纲企业战略管理第 6 条「战略实施、评价与控制」。大纲要求：了解战略实施的任务和过程；掌握企业战略、业务层战略、国际性战略分别与支持其实施的组织结构之间的关系；理解企业资源的内容、战略与资源的关系、资源的分配、战略与资源的动态组合；理解实施领导者的管理任务、领导者与战略类型的关系、管理人员实施战略的基本模式；理解人力资源战略、市场营销战略、生产运营战略、财务战略、研发战略；了解战略绩效评价的含义及必要性；掌握平衡记分卡原理、特点及体系，平衡记分卡指标分析；理解战略实施控制的概念、原因、内容、作用、控制系统的组成及各部分的含义、特点、实现的条件；理解为什么要进行战略重构。

战略实施的任务、过程与组织结构

任务：建立与战略相适应的组织结构，配置资源，制定职能战略和政策，建立激励与控制系统，营造支持战略的文化和领导。过程（一种通行的归纳）：战略发动阶段（动员全员理解和接受战略）→战略计划阶段（把战略分解为分阶段的目标和计划）→战略运作阶段（落实到日常活动）→战略控制与评估阶段。

战略与结构的基本关系是结构服从战略，战略变化后结构要随之调整。通行教材的对应关系（以《大纲及指南》为准）：

战略	支持其实施的组织结构
公司层：单一或主导业务	职能制结构
公司层：相关多元化	强调业务间协作、共享资源的事业部制
公司层：非相关多元化	各事业部独立核算、相互竞争资源的事业部制或控股公司式结构
业务层：成本领先	集权的职能制，工作标准化、严格成本控制
业务层：差异化	较分权、灵活的职能制，跨部门协作和创新
国际性战略：多国本土化	按地区划分的全球地区分部结构
国际性战略：全球战略	按产品划分的全球产品分部结构
国际性战略：跨国战略	兼顾地区与产品的混合结构或矩阵结构

资源与领导

企业资源的内容：人力、财力、物力、技术、信息和时间等。战略与资源的关系：资源是制定和实施战略的基础，战略决定资源配置的方向，实施战略的过程也在开发和积累资源。资源的分配要按战略重点倾斜，可采用自上而下、自下而上或上下协商的方式。战略与资源的动态组合：不同阶段战略重点不同，资源组合要随之调整。

实施领导者的管理任务：明确战略方向，组建得力的领导班子，调配关键资源，塑造支持战略的文化，推动必要的变革。领导者的特点要与战略类型相匹配：开拓型的战略需要富有进取心、敢冒风险的领导者，稳定和收缩型的战略更需要稳健、善于控制成本的领导者。

管理人员实施战略的五种基本模式：

模式	做法
指挥型	高层制定最优战略后下达，各部门照令执行
变革型	高层借助调整组织结构、人事和激励制度来推动战略实施
合作型	高层与其他管理人员共同讨论制定和实施战略，集体承担责任
文化型	以共同的价值观和企业文化统一全员行动，人人参与
增长型	鼓励中下层管理人员提出并实施战略，高层负责评判和协调

职能战略

职能战略	要点
人力资源战略	为实现企业战略而对人力资源的获取、开发、使用和激励作出的长远规划；制订要与企业战略一致、着眼长远、系统配套；它服从并支持企业战略，又影响企业战略能否实现；一种通行的分法是吸引战略、投资战略、参与战略
市场营销战略	在企业战略指导下选择目标市场、确定市场定位和营销组合；任务是创造顾客、满足需求、扩大市场；类型可按竞争地位分为领先者、挑战者、追随者、补缺者战略
生产运营战略	对生产运营系统的能力、布局、技术、质量和成本作出的长远安排，为企业战略提供成本、质量、交货和柔性上的保证
财务战略	对资金的筹集、投放和分配作出的全局性谋划；目标是在控制风险的前提下提高企业价值；类型按一种通行的分法有扩张型、稳健型、防御收缩型
研发战略	对技术和产品研发的方向、重点、方式和投入作出的长远规划