组织：结构设计、权力分配与组织变革

本节导读

这一节对应大纲高级管理学第 5 条「组织」。考试范围是：劳动分工与专业化，管理层次与管理幅度，直线与参谋，集权与分权，授权，部门化，组织结构，组织设计的权变因素，组织变革。考试要求还点名了：五种典型组织结构的特征及缺点，刚性结构和柔性结构的特征，工作小组和委员会的特征；组织变革的动因和类型、阻力及克服办法；典型的组织变革模式：勒温模式、卡斯特模式、吉普森模式。

劳动分工与专业化

把工作分解成较小的部分，由不同的人专门承担。利：提高熟练程度，节省转换工作的时间，便于使用专用设备和培训。弊：工作单调乏味、积极性下降，部门之间协调的难度和成本增加，员工缺乏对整体工作的认识。常用工作轮换、工作扩大化、工作丰富化来弥补。

管理层次与管理幅度

组织规模一定时，管理幅度越宽，管理层次越少（扁平结构）；幅度越窄，层次越多（高耸结构）。扁平结构信息传递快、利于授权，但上级负担重；高耸结构控制严密，但层次多、信息易失真。

影响管理幅度的因素：管理者和下属的能力与素质；工作的复杂程度和相似程度；计划的完善程度；授权是否充分；信息沟通手段；下属工作地点的分散程度；环境变化的快慢。

直线与参谋

直线职权是直接指挥下级的权力，直线人员对组织目标的实现负直接责任；参谋职权是提供咨询和建议的权力，参谋人员协助直线人员工作。两者常见的冲突：参谋越过直线直接指挥，或直线人员轻视、排斥参谋的意见。

正确发挥参谋的作用：明确两者的职权关系，参谋以提供建议为主；直线人员主动听取参谋意见并为其提供必要的信息；必要时授予参谋有限的职能职权，并严格限定范围。

集权与分权

集权是决策权集中在组织的高层，分权是决策权分散到较低层次。考察分权程度看：较低层次作出决策的数目和重要性、决策影响的范围、下级决策需要上级审核的程度（审核越少，分权越高）。

比较	集权	分权
利	政策统一，行动一致，便于协调	决策快、贴近一线，调动下级积极性，培养管理人员
弊	决策慢、高层负担重，压抑下级积极性	容易各自为政，协调和控制难度大

影响因素：决策的代价与重要性、对政策一致性的要求、组织规模、组织的历史和文化、管理人员的数量与素质、控制手段是否完善、环境变化的快慢。

授权

授权是上级把一部分职权委授给下级，使下级在一定范围内有相当的自主权。意义：减轻上级负担，使其集中精力于重大问题；提高决策效率；培养和激励下级。基本过程：分派任务→授予权力→明确责任→建立监控。原则：因事设职、视能授权；权责对等；授权不授责，上级仍负最终责任；不可越级授权；授权要适度，并保持必要的监控。

部门化与组织结构

部门化的主要方法：按职能、产品、地区、顾客、生产流程或设备、时间划分，各有利弊——按职能便于专业化但易本位主义，按产品或地区便于对结果负责但机构重复。

五种典型组织结构（大纲没有列出是哪五种，下面是一种通行的归纳，以《大纲及指南》为准）：

结构	特征	主要缺点
直线制	自上而下垂直领导，不设职能机构	主管人员要通晓各方面业务，只适合小规模组织
职能制	各职能部门在各自业务范围内可直接指挥下级	多头领导，责任不清
直线职能制	直线人员统一指挥，职能部门作参谋，只提建议	部门间横向协调差，高层协调负担重
事业部制	按产品或地区设事业部，独立核算、自负盈亏，总部保留重大决策权	机构重复，事业部可能本位主义
矩阵制	职能部门与项目小组交叉，成员接受双重领导	双重领导易起冲突，组织不够稳定