组织的内外环境分析（一）：外部环境

本节导读

这一节和下一节对应大纲企业战略管理第 3 条「组织的内外环境分析」。这一条大纲列得很长，本节讲外部环境部分：如何进行组织的宏观环境分析，政治、经济、技术、社会、文化环境；行业的五种竞争力量、新进入者的威胁怎样发挥作用、企业进入新行业的决定性因素、什么可以成为行业的进入障碍；竞争对手分析框架与主要目的；行业吸引力，行业市场集中度及衡量方式，战略组；外部因素评价矩阵的评价方法及应注意的问题。内部环境、SWOT、竞争态势矩阵和核心能力在下一节。

宏观环境分析

宏观环境分析一般按政治（含法律）、经济、技术、社会与文化几个方面逐项考察，判断哪些因素会给企业带来机会或威胁。

环境	是什么	主要内容
政治环境	制约和影响企业的政治力量与法律体系	政治制度与政局稳定、政府的方针政策、法律法规、国际关系
经济环境	企业经营所处的宏观经济状况	经济发展阶段与水平、经济体制、宏观经济政策、利率与汇率、居民收入与消费结构
技术环境	与企业有关的科学技术水平与发展趋势	新技术、新工艺、新材料的出现，国家科技政策，技术更新速度
社会环境	社会结构与社会生活状况	人口规模与结构、家庭结构、教育水平、生活方式
文化环境	社会成员共有的观念与习惯	价值观念、文化传统、风俗习惯、宗教信仰

政治因素对企业的影响：政策和法律直接规定企业能做什么、不能做什么，影响市场准入、税负和经营成本。通行教材把政治环境对企业影响的特点概括为直接性、难以预测性和不可逆转性（以《大纲及指南》为准）。

技术环境如何影响企业战略：新技术可能催生新行业、淘汰旧行业，改变产品的成本结构和竞争方式，缩短产品生命周期；企业要预判技术趋势，决定是跟进、引领还是转型。

行业的五种竞争力量

波特认为，一个行业的竞争状况和盈利潜力由五种力量共同决定：新进入者的威胁、替代品的威胁、购买者的议价能力、供应者的议价能力、现有企业之间的竞争。五种力量越强，行业的平均盈利水平越低。

力量	力量较强的典型情形
供应者议价能力	供应者少而集中、投入品关键且难以替代、换供应者成本高
购买者议价能力	购买者集中、采购量大、对价格敏感、能向后一体化
现有企业间的竞争	竞争者多且势均力敌、行业增长慢、固定成本或库存成本高、退出障碍高

新进入者的威胁怎样发挥作用：新进入者带来新的产能和争夺市场的意愿，压低价格、抬高成本。威胁的大小取决于进入障碍的高低和在位企业预期的反击。可以成为进入障碍的有：规模经济、产品差异与品牌忠诚、资本需求、转换成本、获得分销渠道的难度、与规模无关的成本优势（专利、原材料、地理位置、经验）、政府政策。企业进入新行业的决定性因素，是进入后的预期收益能否超过克服进入障碍的代价和遭到报复的风险。

竞争对手分析

波特的竞争对手分析框架从四个方面入手：未来目标、现行战略、假设、能力，据此推断对手可能采取的行动和对我方行动的反应。主要目的：预测对手的战略行动和反应方式，找出它的弱点，确定自己的竞争策略和应对措施。