公司层战略及选择：专业化、一体化、波士顿矩阵与多元化

本节导读

这一节对应大纲企业战略管理第 4 条「公司层战略及选择」。大纲列得很细：公司层发展战略类型；专业化战略的定义、专业化率、相关联率、分类，单一化战略、系列化战略、一体化战略及横向一体化、纵向一体化、前向一体化、后向一体化，专业化战略的优势和劣势；波士顿矩阵基本原理与图示、计算公式、矩阵区域分析和分析步骤；多元化战略的定义、分类、相关多元化与非相关多元化、选择的条件和动机、优势和劣势；一体化战略所依据的理论、一体化模型图、纵向一体化的优势及实现、何时采用前向 / 后向 / 横向一体化比较有效、横向一体化的优势和弱点；几种发展方式的选择——自我发展、战略联盟、并购；重组及种类、精简、收缩、杠杆并购；国际化战略的动因、条件与分类、实施途径。

公司层发展战略类型与专业化战略

公司层战略回答「企业在哪些业务领域经营、怎样发展」，主要类型有专业化战略、一体化战略、多元化战略和国际化战略；实现方式有自我发展、战略联盟和并购。

专业化战略是企业集中资源经营单一或少数相关业务。衡量专业化程度的两个指标：

$$\text{专业化率}=\frac{\text{最大单项业务的收入}}{\text{企业总收入}},\qquad \text{相关联率}=\frac{\text{最大一组相关业务的收入}}{\text{企业总收入}}$$专业化率=企业总收入最大单项业务的收入​,相关联率=企业总收入最大一组相关业务的收入​

专业化率越高，企业越专注于一项业务；专业化率不高但相关联率高，说明企业的多种业务彼此相关。大纲在「专业化战略的分类」之后接着列了单一化战略（只做一种产品）、系列化战略（在同一领域做系列产品）和一体化战略（沿产业链向上下游或同行延伸），本课按这三类讲。优势：资源集中、专业技能深厚、管理相对简单、易获规模经济；劣势：风险集中，行业衰退时首当其冲，增长空间受限。

一体化战略

依据的理论：交易成本理论（市场交易成本高时把交易纳入企业内部）和价值链理论。一体化模型图：以本企业为中心，向供应商方向延伸是后向一体化，向分销商和顾客方向延伸是前向一体化（两者合称纵向一体化）；并购或联合同行竞争者是横向一体化。

类型	比较有效的时机（通行教材的归纳）
前向一体化	现有分销商成本高、不可靠或不能满足需要；合格的分销商少；分销环节利润高；本企业有资金和人力；行业增长快
后向一体化	现有供应商成本高、不可靠；供应商少而需求方多；需要稳定原料价格和质量；供应环节利润高；本企业有资金和人力
横向一体化	能获得规模经济又不违反反垄断规定；行业在增长；对手因管理或资源不足而经营不善；本企业有能力管好更大的组织

纵向一体化的优势：节约交易成本，保证供应和质量，获取上下游的利润，增强对产业链的控制；实现途径是自建或并购上下游企业。横向一体化的优势：扩大规模和市场份额、获得规模经济、减少竞争；弱点：组织变大后管理和整合难度增加，可能受到反垄断限制，对行业的依赖更集中。

波士顿矩阵

基本原理：用市场增长率和相对市场份额两个指标，把企业的各项业务分到四个区域，据此决定资源怎样在业务之间分配。

$$\text{市场增长率}=\frac{\text{本期市场规模}-\text{上期市场规模}}{\text{上期市场规模}},\qquad \text{相对市场份额}=\frac{\text{本企业该业务的销售额}}{\text{最大竞争对手的销售额}}$$市场增长率=上期市场规模本期市场规模−上期市场规模​,相对市场份额=最大竞争对手的销售额本企业该业务的销售额​

本企业就是最大者时，分母取第二大的竞争对手。图示：纵轴是市场增长率，常以 10% 为高低分界；横轴是相对市场份额，以 1.0 为分界（左高右低或左低右高按教材画法，作答时标明即可）；每项业务画一个圆，圆的大小表示该业务的销售额。

区域	增长率 / 相对份额	特点与战略
明星业务	高 / 高	发展前景好，需要大量投资维持领先，宜发展
现金牛业务	低 / 高	市场成熟、地位领先，现金流入多，宜维持，为其他业务提供资金
问题业务	高 / 低	前景好但地位弱，需要大量投资，宜选择性投资或放弃
瘦狗业务	低 / 低	盈利能力差，宜收缩或放弃

分析步骤：计算各项业务的市场增长率和相对市场份额→绘制矩阵并把各业务标在相应区域→分析业务组合是否平衡→为各业务确定发展、维持、收获或放弃的战略。