组织的内外环境分析（二）：内部条件与 SWOT

本节导读

这一节接着讲大纲企业战略管理第 3 条「组织的内外环境分析」的内部部分：企业战略与企业文化的关系、相适应的关系形式；企业资源观的核心观点，竞争优势的来源，作为竞争优势源泉的资源应当具备的条件，妨碍企业之间相互模仿的因素，企业如何获取异质资源；企业资源的概念与分类，价值链的概念，基本活动与辅助活动，价值链分析的目的和要注意的问题；内部因素评价矩阵；SWOT 分析法及其决策准则；企业资源分析，资源强势与弱势的表现；竞争态势矩阵；核心能力的概念、与资源和能力的关系、与核心产品及最终产品的关系、特点、识别与培育。

企业文化与企业战略

企业文化是战略实施的土壤：文化与战略相适应，战略推行顺畅；文化与战略冲突，战略容易走样。通行教材按「战略变化的多少」和「战略与现有文化的一致性」把两者的关系分为四种形式（以《大纲及指南》为准）：

关系形式	情形	含义
以企业使命为基础	战略变化多，与文化一致	重大变革可依托现有文化和使命推进
加强协同作用	战略变化少，与文化一致	利用现有文化巩固和强化战略
根据文化进行管理	战略变化少，与文化不一致	在不触动基本文化的前提下调整管理方式
重新制定战略	战略变化多，与文化不一致	要么重塑文化，要么调整战略

企业资源观与竞争优势

资源观的核心观点：企业是各种资源的集合体；各企业的资源存在差异（异质性），而且难以在企业之间自由流动；拥有独特资源和能力的企业才能获得持续的竞争优势。作为竞争优势源泉的资源应当具备的条件：有价值、稀缺、难以模仿、难以替代。

妨碍企业之间相互模仿的因素：资源形成于独特的历史条件；资源与竞争优势之间的因果关系模糊，旁人看不清优势从何而来；资源嵌在复杂的社会关系中（文化、人际网络、声誉）；专利等法律保护。获取异质资源：通过自主研发和组织学习在内部积累培育，或通过并购、联盟和引进人才从外部获取。

企业资源是企业拥有或控制的、能用于创造价值的要素，可分为有形资源（财务资源、实物资源）、无形资源（技术、品牌与声誉、企业文化）和人力资源。资源本身不直接带来优势，要靠能力把资源组合起来；独特的资源和能力形成竞争优势，这就是资源、能力与竞争优势的关系。企业资源分析要找出资源强势（如技术专长、知名品牌、成本优势、完善的渠道、优秀人才）和资源弱势（如缺乏关键技能、设备陈旧、资金紧张、管理薄弱）。

价值链

波特把企业创造价值的活动分为两类：

类别	活动
基本活动	内部后勤（进料的接收、储存）、生产作业、外部后勤（成品的储存与配送）、市场营销与销售、服务
辅助活动	采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施（计划、财务、法律等）

价值链分析的目的：找出企业在哪些环节创造了价值、哪些环节成本过高，从而确定竞争优势的来源和改进方向。要注意的问题：各项活动之间存在联系，局部最优不等于整体最优；还要考虑与供应商、渠道和顾客价值链之间的联系；不同企业、不同时期的价值链各不相同。

内部因素评价矩阵与 SWOT 分析

内部因素评价矩阵的做法与外部因素评价矩阵相同：列出关键的优势和劣势，赋权重（和为 1），评分 1 到 4（1 重要劣势、2 次要劣势、3 次要优势、4 重要优势），加权求和；总分平均为 2.5，高于 2.5 说明内部状况较强。

SWOT 分析法把内部的优势（S）、劣势（W）与外部的机会（O）、威胁（T）放在一起，组合出四类战略。做法：列出各项 S、W、O、T，两两匹配，形成备选战略，再结合目标选择。